[Learning Notes #02] 關於 TAM 與預測未來的這檔事
...水晶球預測我下期發票會中兩千萬
前言
今天的第一個感想是——竟然突破了一百的訂閱人數！第二個感想是做內容創作者真的是太難了。給所有各種形式的內容創作者致上兩千萬 FEN 的敬意。本篇決定繼續承襲上篇開始的習慣，會在文末介紹一首喜歡的歌！也歡迎大家推薦喜歡的歌給我 :)
TAM 有多重要？
TAM 在創投及新創圈通常被指涉為該產品/服務整體市場營收大小（Market Size），來作為市場潛力大小的代名詞。而根據 Corporate Finance Institute 的定義是——The Total Addressable Market (TAM), also referred to as total available market, is the overall revenue opportunity that is available to a product or service if 100% market share was achieved。
而市場潛力有多重要？答案是，很重要。
就如同 Fred Wilson 所說：Large market is critical. You can build a nice business in a small market, but you can’t build a big business in a small market.
但是，我怎麼可能會知道未來會長怎麼樣子呢？
所以，在回答這個問題之前，我覺得新創創辦人首先可以思考的是先判斷：你的產品究竟是顛覆性、半顛覆型還是一個大家都很熟悉的成熟產業？隨之而來的第二個問題是：你的需求究竟是取代既有需求，還是可以創造新的需求？當然，這些問題顯然不是非黑即白的答案，答案很有可能也會隨著你的創業旅程有所改變。但是你心中要有個底，因為不同顛覆性質的產品，創投對創業者所需掌握市場未來想像的完整度會有所不同。
畢竟，我們知道，如果這個產品是具備超級顛覆性的，未來絕對是無法被預測的，因為這將不是一個佔據現存市場多少市場份額的問題，而是一個創辦人（及此產品）能否創造出更多需求、滲透到跟既有客群不同的產品的問題。
有一個很有趣的例子是，根據 The Economist 的報導，麥肯錫在 1980 年代時受到 AT&T 客戶的要求，去預測在 2000 年時的手機銷量。McKinsey 預測數字是 90 萬，但到了 2000 年這個數字其實是預測數字的 1000 倍，也就是一億。所以，即便貴如 McKinsey 這樣的頂尖顧問公司也是無法去「預測」這類顛覆性科技。所以，我想這也是為什麼新創和創新產業的有趣迷人（詭譎）之處？
但，有些時候你還是可以做點什麼來想像未來
但當然，不是每一類新創都是「那麽顛覆性的」。所以對於「沒那麼顛覆性」的新創而言，透過簡單的思考市場大小來掌握對未來的想像。簡單粗暴將市場估算的方式分成兩種：一種是 Bottom UP，另一種是 Top Down 方式。以創投來說，我覺得對於創辦人更有幫助的計算方式是 Bottom Up 的計算方式。
Bottom Up
最簡單易懂的方式是需要去估算客戶數量*你產品的定價。
透過簡單的分析，就能讓創辦人和早期投資人更可以去針對「哪些可能會是你的客戶」，有更多意義的討論，包含：具備怎麼樣條件的客戶會是你的 Ideal Customer Profile？像是這類客戶有什麼特性（哪個行業別、公司規模、哪個行為模式造成哪個痛點）會驅使願意採用你的產品？客戶的願付意願和願付價格？客戶過去在沒有你的產品時是怎樣解決問題？你怎麼樣對標你的產品與 Alternatives？過去 Alternatives 的採用率為何？進而更好判斷潛在客戶在整體客戶群體的比例為多少等等。或許客戶有些是 Low hanging Fruit，有些可能需要更多產品的開發或佈局才有可能賣的動。而透過這些討論，可以讓投資人更能夠想像和同理你現在的客戶和未來的潛在客戶。
Value-Theory
之前待過 Matrix Partner 的 Jared Sleeper 把 Value Theory 當作除了 Bottom Up 及 Top Down 的第三種算法。他對 Value Theory 定義為 A value-theory TAM relies on an estimate of the value provided to a set of users by the product, as well as a guess at how much of that value creation can be captured through pricing。
不過，我覺得通常這點也需要結合上點 Bottom Up 對客群的想像和計算，才會有比較完整的想法。像之前介紹過的 Glean 或是 Carta，他們的痛點驗證方式和初期訂價策略，便是把其價格設定在與客戶過往 Alternative 的做法產生的價值差，比方說：Glean 是計算讓每名員工節省的時間，而 Carta 則是對標過往如果採用紙本股權證明所需花費的每張郵寄費用。
Top Down
很多創業家在整體產業規模這一頁 Slide 的時候，會直接丟一個產業報告給的數字（不管是麥肯錫或是 Gartner），但老實說這個給予的資訊量非常少，我們不知道這個計算是來自哪些資訊所組成，所以其實跟拍腦袋來說沒什麼兩樣，很難進行有意義的討論。
有的時候，不需要預測精準也能成功
有諸多巨大成功的新創，在早期的 Pitch Deck 顯然也沒有「預測」成功他們未來的 TAM，但也能獲得創投投資（這裡有很好的例子）。這也證明了，創投不是依靠著 SOP、或是什麼 Checklist 在進行投資決定，我想這就像你不會因為哪家上市公司的 EPS 超過多少就決定要買這支股票。
而非常多時候，創投的投資/不投資決策，是針對團隊、市場、Traction、產品想像力、未來想像力等多個維度進行全面考量後，下的一種「個人判斷」。甚至某些時候，創投需要的可能是團隊具備某些讓創投能 Take Leap of Faith 的元素。
創投的信仰之躍
對於早期 VC 來說，我覺得能創造出 Leap of Faith 的原因是——「認為這個團隊/創辦人」有獨特的 Edge 及特質，讓他善於觀察與了解市場動態，並能識別出獨特的市場機會（讓創投相信他對未來市場潛力的觀點），並具備足夠的執行力、領導能力、正直與誠信、承擔風險的能力、募資能力、產品洞見與直覺（能夠招募到人才持續打造出客戶願意購買的產品征服市場），以創造出巨大的公司。
這也讓我想到為何熟悉每家你要 Pitch 的創投其實非常重要，如果他能夠理解你的產業，讓他可一聽到你的願景就非常興奮的人，那可能對你的題目更能 Take a leap of Faith（至少他們會相信你的市場是很大的）。如同在前幾篇介紹 Carta 的時候，創辦人 Henry Ward 的早期募資經驗 —— 他們在矽谷見了 21 位投資人，沒有 1 位最後投資了他們。直到，他們去了世界的金融中心紐約，見了 3 個創投，最後全部都投資了，包含領投 Series A 的 Union Square Ventures(USV) 及跟投的 Spark Capital。紐約創投對於他們來說是更加適合的受眾，他們了解 Carta 未來可見的產品路徑和成為金融私人市場的基礎建設的潛力。
Reference
看完了，聽首好聽的歌吧
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